Viele OKRs scheitern nicht am Framework, sondern an der Umsetzung. Zu viele Ziele, unklare Key Results, fehlende Check ins.
Dieser Artikel erklärt die häufigsten Fehler und zeigt bessere Alternativen.
OKRs gelten als wirkungsvolles Framework, um Fokus, Transparenz und Zielklarheit in Unternehmen zu schaffen. In der Praxis erleben jedoch viele Organisationen, dass OKRs kaum nachhaltige Veränderungen bewirken oder nach wenigen Zyklen an Bedeutung verlieren. In den meisten Fällen liegt das nicht am OKR-Framework selbst, sondern an wiederkehrenden Fehlern in der Anwendung. Die folgenden Abschnitte zeigen die häufigsten Fehler bei OKRs und erklären, wie Unternehmen diese vermeiden können, um das volle Potenzial des Systems auszuschöpfen.
Einer der häufigsten und zugleich gravierendsten Fehler ist fehlende Priorisierung. Wenn zu viele Objectives parallel definiert werden, verliert das gesamte System seine Wirkung, denn was überall wichtig ist, ist am Ende nirgendwo wirklich entscheidend. as Problem dabei ist, dass OKRs eigentlich Orientierung geben sollen. Werden jedoch zu viele Ziele gleichzeitig verfolgt, entsteht Überlastung statt Klarheit, was häufig zu Frustration und sinkender Motivation führt.
Typische Anzeichen sind unter anderem:
„OKRs sollen Fokus schaffen – nicht zusätzliche Komplexität.“
Besserer Ansatz:
Begrenze die Anzahl der Objectives konsequent. Auf Unternehmensebene reichen in den meisten Fällen zwei bis drei Objectives pro Zyklus völlig aus, während Teams idealerweise mit ein bis zwei klar priorisierten Objectives arbeiten.
Viele OKRs scheitern daran, dass Objectives nicht als Zielzustände, sondern als reine To-do-Listen formuliert werden. Dadurch verlieren sie ihren strategischen Charakter und werden auf operative Tätigkeiten reduziert. Das Problem hierbei ist, dass solche Objectives lediglich beschreiben, was getan wird, jedoch nicht, warum oder welche Veränderung dadurch erreicht werden soll.
Typische Formulierungen sind beispielsweise:
Besserer Ansatz:
Formuliere Objectives als gewünschte Veränderung oder als klaren Zielzustand. Ein gutes Objective beschreibt, wie sich ein bestimmter Zustand verbessert hat oder welchen Mehrwert das Unternehmen dadurch erzielt.
Unklare oder „weiche“ Key Results gehören zu den häufigsten Gründen, warum OKRs ihre Steuerungswirkung verlieren. Wenn nicht eindeutig messbar ist, ob ein Ziel erreicht wurde, entstehen Diskussionen statt Entscheidungen. Ohne klare Messbarkeit fehlt die Orientierung, Fortschritte bleiben unscharf und Reviews werden zu Meinungsrunden.
Typische Anzeichen dafür sind:
„Was nicht messbar ist, ist nicht steuerbar.“
Besserer Ansatz:
Key Results müssen überprüfbar und eindeutig messbar sein. Klare Zahlen, Zielwerte und Zeiträume sorgen für Transparenz, Verbindlichkeit und eine objektive Bewertung des Fortschritts.
Ein weiterer häufiger Fehler ist die direkte Kopplung von OKRs an Vergütung, Boni oder individuelle Leistungsbewertungen.
Das Problem dabei ist, dass OKRs bewusst ambitioniert sein sollen. Sobald Zielerreichung finanziell sanktioniert oder belohnt wird, neigen Teams dazu, sichere und wenig herausfordernde Ziele zu setzen, anstatt mutige und wirkungsvolle OKRs zu formulieren.
Besserer Ansatz:
Trenne OKRs klar von Bonus- und Bewertungssystemen. Nutze OKRs als Lern-, Fokus- und Steuerungsinstrument, nicht als Kontrollmechanismus.
OKRs verlieren schnell an Bedeutung, wenn sie nach der initialen Definition nicht aktiv begleitet werden. Ohne regelmäßige Check-ins bleiben Hindernisse zu lange unentdeckt, und OKRs verkommen zu einem statischen Dokument statt zu einem aktiven Führungsinstrument.
Typische Anzeichen sind:
Besserer Ansatz:
Plane feste Check-ins ein, idealerweise wöchentlich oder zweiwöchentlich. Der Fokus liegt dabei nicht auf Bewertung, sondern auf Hindernissen, notwendigen Entscheidungen und der laufenden Priorisierung.
OKRs entfalten ihre Wirkung nur dann vollständig, wenn Ziele aufeinander abgestimmt und für alle sichtbar sind.
Typische Probleme sind:
„Ohne Transparenz arbeitet jede Einheit für sich – aber nicht für das gemeinsame Ziel.“
Besserer Ansatz:
Mache alle OKRs transparent und für alle zugänglich. Teams sollten ihre Objectives bewusst an den Unternehmenszielen ausrichten und Abhängigkeiten offen besprechen.
Viele Organisationen überspringen den Rückblick oder behandeln ihn lediglich oberflächlich. Dadurch geht ein zentraler Lernmechanismus verloren. Ohne Review bleibt unklar, was tatsächlich erreicht wurde, und ohne Retrospektive lernt das Unternehmen nichts darüber, warum etwas funktioniert hat oder eben nicht.
Besserer Ansatz:
Führe Review und Retrospektive konsequent durch und trenne dabei klar die Ergebnisbewertung von der Prozessreflexion.
Ein häufiger Fehler ist der sofortige, flächendeckende Rollout von OKRs ohne vorherige Lernerfahrung. Das führt oft zu Unsicherheit, Widerstand und einer Vervielfältigung von Fehlern, die eigentlich leicht vermeidbar gewesen wären.
Besserer Ansatz:
Starte mit einem Pilotteam und sammle über ein bis zwei Zyklen gezielt Erfahrungen, bevor OKRs schrittweise auf weitere Teams ausgeweitet werden.
Wenn niemand für den OKR-Prozess verantwortlich ist, verliert das Framework schnell an Verbindlichkeit.
Typische Anzeichen sind:
Besserer Ansatz:
Definiere klare Rollen. Eine verantwortliche Person koordiniert den Prozess, Führungskräfte unterstützen aktiv, und Teams tragen die Verantwortung für ihre eigenen OKRs.
Ein klassischer Denkfehler ist die Gleichsetzung von OKRs und KPIs. KPIs messen Stabilität und den Zustand des Tagesgeschäfts, während OKRs gezielt Veränderung und Fokus erzeugen sollen. Werden OKRs lediglich als Reporting-Instrument genutzt, verlieren sie ihren eigentlichen Zweck.
Besserer Ansatz:
Nutze KPIs zur Steuerung des operativen Geschäfts und setze OKRs dort ein, wo bewusste Veränderung, Weiterentwicklung und strategischer Fokus notwendig sind.
